نام فایل : كنكاشي پيرامون ذهنيت هاي مديريت و رهبري در يك سازمان 7 ص

فرمت : .doc

تعداد صفحه/اسلاید : 6

حجم : 43 کیلوبایت

كنكاشي پيرامون ذهنيت هاي مديريت و رهبري در يك سازمان
نويسنده : باستاني پور مقدم، مهشيد
سال انتشار : 1385
چكيده
اين مقاله موضوع روش تفكر مديران و ذهنيت هاي آنان را مورد بررسي قرار مي دهد. شاخص هاي عمده در پرورش ذهنيت و انواع ذهنيت هاي مديريت و رهبري شامل ذهنيت انديشه‌ورز (مديريت بر خويشتن)، ذهنيت تحليلگر (مديريت بر سازمان يا مجموعه)، ذهنيت جهان ديده (مديريت بر محيط)، ذهنيت همكاري (مديريت بر روابط) و ذهنيت اقدام (مديريت بر تغيير) رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.
منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 7 بهمن 1385، سال پانزدهم، شماره 4193، صفحه 21.
كليدواژه : مديريت و رهبري ؛ تفاوت مديريت و رهبري ؛ ذهنيت هاي مديران
1- مقدمه
هميشه برايم اين سؤال مطرح بود كه به راستي انديشيدن به شيوه مديران، با انديشيدن عادي چه تفاوتي ممكن است داشته باشد؟ گاهي فكر مي‌كنم مديران در سال‌هاي اخير آن قدر غرق در مفاهيم رهبري شده‌اند كه اصولاً مديريت را از ياد برده‌اند. ديگر مدير خوب بودن برايشان دغدغه خاطر ايجاد نمي‌كند، بلكه تمايل آنان بيشتر در رهبر خوب شدن است. در مرور بر مفاهيم مديريت و رهبري هميشه شنيده و خوانده‌ايم كه جدا كردن مديريت از رهبري خطرناك است و مديريت بدون رهبري، فضايي خشك پديد مي‌آورد و رهبري بدون مديريت به خيره‌سري مي‌انجامد.
گاهي مديران از توصيه‌هاي درهم و برهم مسئولان گله‌مندند. به آنان گفته مي‌شود: جهاني باشيم و جهاني فكر كنيم، ولي محلي و منطقه‌اي عمل كنيم. همكاري كنيم در عين حال رقابت را فراموش نكنيم. نظم را مراعات كنيد، ليكن پيوسته در حال تغيير باشيد و... توصيه‌هايي از اين قبيل. آيا اين توصيه‌ها همزمان انجام شدني است؟
تفكر مديرانه و مدير متفكر غالباً براي پاسخگويي به اين سؤالات و براي دستيابي به كنه اين موضوعات به ظاهر متناقض و به «تلفيق عميق» از آنها دست مي‌زند. ما هم براي اين كه بر هدف‌ها، راهبردها و راهكارهاي اجرايي دقيق و عميق شويم و بتوانيم ذهنيت‌هاي مختلف را در خود پرورش دهيم، بايد جنبه‌هاي مختلف ذهنيت‌ها را يادآوري كنيم.
2- شاخص های عمده در پرورش ذهنیت
پنج شاخص عمده در راه پرورش ذهنيت وجود دارد كه هر كدام در جايگاه خود از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.
خود: مدير يك مجموعه، تا خود را نشناسد، نمي‌تواند شناختي نسبت به ساير افراد پيدا كند.
سازمان: مدير تا بخش‌هاي مجموعه تحت پوشش خود را نشناسد، نمي‌تواند به تحليل سيستماتيك فعاليت‌هاي آن دست بزند.
محيط: محيط در واقع متني است كه سازمان و مجموعه در آن قرار دارد.
روابط: روابط عبارت است از شبكه ارتباطاتي كه مدير با ديگران و با ساير بخش‌ها دارد. اعم از واقعي يا مجازي.
تغيير: تغيير نيز عبارت است از ايجاد دگرگوني و تحول در خود، سازمان، محيط و ارتباطات.
نكته قابل توجه اين است كه بسياري از مديران اجراي كار و مراحل آن را مي‌دانند، اما خوب بلد نيستند از بيرون به قضيه نگاه كنند و بازتاب وضعيت بيرون را در انديشه خود به چالش بكشند. تعدادي از مديران هم از آن طرف بام غش مي‌كنند. يعني آن چنان در به چالش كشيدن انديشه‌هاي جورواجور غرق مي‌شوند كه كار از سرعت مي‌افتد. برخي از مديران استاد بوروكراسي، برنامه‌ريزي در كاغذ (بدون اجرا)، كاغذبازي و ديوان سالاري هستند. اما در واكنش به ارباب رجوع، همكار، دوستان، همرديفان، همتايان، بالا دستان و... ضعيفند. تعداد زيادي از مديران با كوچكترين سخني از سوي فرد مقابل به واكنش مي‌پردازند، اما بدون برنامه و بيشتر از طريق آزمون و خطا عمل مي‌كنند.
به راستي چارچوب‌هاي فكري و نگرش‌هايي كه به واقع مي‌توانند چشم‌اندازهاي جديدي را بر روي ما باز كنند، كدامند؟ اين كه ما كه هستيم، به كجا مي‌رويم و چه چيزي برنامه‌هاي ما را حمايت و هدايت مي‌كند، هميشه در تدوين چارچوب‌هاي فكري ما موثرند. اهداف مهم، ارزش‌هاي روشن، تصوير شفاف از آينده سه مقوله مهم در تدوين چارچوب‌هاي انديشه ما هستند. اهداف از پيش تعيين شده مي‌توانند به همراه ارزش‌ها، خطوط راهنمايي براي چگونگي عمل كردن مديران را فراهم آورند. ارزش‌هاي فردي بايد در راستاي ارزش‌هاي جمعي قرار گيرند. تصور نتيجه نهايي نيز بايد روشن باشد. يك چشم‌انداز واقعي زنده و پويا محدود به يك چارچوب خاص نيست.
آنچه براي تحقق‌ يك چشم‌انداز مهم است عبارت است از اين كه:
چگونه تدوين شده است.
چگونه بيان شده است.
...